Ein Unternehmer muss sich – durch den Gesellschaftsvertrag gebunden – zwischen seinen beiden Kindern für die Nachfolge entscheiden. Für seine Frau und ihn wird dies zur immer größeren Belastung.

Die Eltern haben den Anspruch, ihre beiden Kinder gleich und gerecht zu behandeln, und empfinden die von ihnen zu treffende Entscheidung in jedem Fall als ungerecht. Doch der Gesellschaftsvertrag ist bindend für den Unternehmer und seinen Cousin, mit dem er das Unternehmen gemeinsam in der dritten Generation führt: Aus jedem Familienstamm darf immer nur einer nachfolgen.

In der Beratung lernt das Ehepaar zu unterscheiden zwischen dem, was sie innerhalb der Familie und gegenüber den Kindern als gerecht empfinden, und welche ganz anderen Maßstäbe hierfür im Unternehmen gelten. Sie verstehen ihre eigene Situation besser und sind nun in der Lage, gemeinsam verschiedene Möglichkeiten der Entscheidung zu erarbeiten und zu beurteilen.

Am Ende der Beratung haben sie eigene Regeln entwickelt – für die Auswahl ihres Nachfolgers und dafür, wie sie einen gerechten Ausgleich für das andere Kind schaffen können. Und sie wissen, wie sie dieses Vorgehen mit ihren Kindern besprechen wollen.

Drei Geschwister führen eine mittelständische Firmengruppe. Sie haben gemeinsam acht Kinder und suchen nach einer Strategie, wie sie das Unternehmen auch zukünftig in Familienhand weiterführen und an die nächste Generation übergeben können.

Der Senior ist selbst nur noch gelegentlich in der Firma. Er hat die Führung bereits an seinen Sohn und die beiden Töchter übergeben, die jeweils getrennte Unternehmen der Gruppe leiten. Die Geschwister möchten gerne noch zu Lebzeiten des Seniors und bevor überhaupt Konflikte entstehen einen gemeinsamen Plan für die Zukunft erarbeiten.

In moderierten Sitzungen erarbeiten die Geschwister gemeinsam mit ihren Eltern innerhalb eines Dreivierteljahres eine Familienstrategie. Die Ergebnisse halten sie in der abschließenden Familiencharta fest. Neben einem klaren Bekenntnis aller zum Unternehmen finden sich hierin die Antworten der Familie auf u.a. folgende Fragen:

• Wie verstehen wir uns als Familie – und wer gehört eigentlich dazu?
• Wie wollen wir die Nachfolge in der Führung des Unternehmens zukünftig regeln?
• Nach welchen Regeln wollen wir zukünftig über die Mitarbeit von Familienmitgliedern im Unternehmen entscheiden?
• Wie wollen wir mit Konflikten umgehen?
• Wie können wir den Zusammenhalt der Familie und das Interesse unserer Kinder am Unternehmen fördern?

Schon der Diskussionsprozess selbst war wertvoll für alle Beteiligten, um ein gemeinsames Verständnis der Fragestellungen und Konsens in den Antworten zu entwickeln. Mit der Dokumentation als Charta werden die Ergebnisse zum festen Bestandteil der Unternehmerfamilie.

Häufig sind es Kleinigkeiten, durch die im laufenden Übergabeprozess zunehmend Konflikte entstehen. So geht es auch der erfolgreichen Unternehmerin, an die der Vater die Führung des Unternehmens eigentlich vollständig übergeben hat.

Der Senior hatte sein Büro im neuen Bürogebäude gar nicht mehr richtig bezogen, sondern nimmt seine Rolle als Aufsichtsratsvorsitzender eher vom Privatoffice aus wahr. Die Tochter führt das Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern zusammen mit einem Geschäftsführerkollegen.

Trotzdem gibt es immer wieder Situationen, in denen sie sich durch Widerstände ihres Vaters gebremst oder durch direkte Einflussnahme seinerseits in ihrer Autorität untergraben fühlt.

Im Coaching-Gespräch entwickelt die Unternehmerin ein neues Verständnis für die Perspektive und die Bedürfnisse ihres Vaters und erhält mehr Klarheit und Sicherheit bezüglich ihrer eigenen Rolle. So kann sie sich viel gelassener ihrem Vater gegenüber verhalten und Konflikte besser vermeiden.